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和”是什么——法士特企业精神解读

文章来源:未知 编辑:admin 发布日期:2018-08-05 04:04

  无论从品牌,技术还是市场地位来看,法士特已经成为中国汽车工业的旗手。在这个技术壁垒森严,欧、美、日的百年老店瓜分全球市场多年的领域,法士特的快速成长、打破技术壁垒、站稳国际市场为国内的工业企业树立了榜样。

  法士特的成功之道在哪里?法士特的企业精神是什么?记者带着这些问题走进法士特。

  “和”是当前最流行的一个词,但是,“和”到底是什么?在法士特,记者接触了普通工人、管理人员、技术人员,走访了新老职工,追溯了法士特成长的历程,深深体会到,这个企业的成长之路和企业精神,正很好地诠释了“和”——今天的时代精神。

  汽车工业是现代工业的集大成者,最能体现一国的工业技术水平,而变速器在汽车工业中的重要性和技术含量仅次于发动机,属三大部件之一。

  作为主产变速器的企业,法士特在我国相对落后的汽车工业体系中一枝独秀。按照业内的说法,市场占有率超过80%就算达到了垄断。在几家拥有德国技术、日本技术的国内企业的尾追之下,法士特已经连续将市场占有率锁定在80%的“高位”之上。论销售收入,2006年30亿;论速度,近五年平均100%的快速增长率,在大型传统工业企业中是罕见的;纳税方面,法士特已经是西安市多年来的纳税前两名企业。国际业务方面,法士特在东欧、亚洲、南美市场上势如破竹,并成为欧美跨国企业的战略供应商……无论从哪个角度讲,法士特都是成功的。由于行业的专业性,法士特多少显得有些神秘。当我们走近法士特,发现法士特的经验是鲜活的,对于国企改革和陕西企业的品牌建设,具有多层的借鉴意义。其渐近式改革、产权重组中坚决维护职工利益、结合中国实际设计产品、走差异化产品道路、技术上坚持自主创新、继承国企优秀传统的做法,对依然处在攻坚阶段的我省企业改革有全面的参照价值,也为谋求“跨越式发展”的各行各业提供了宝贵的经验。

  北欧一位经济学家说:一个企业的状况从员工的脸上就可以看出来。在法士特的车间,办公室,研究所,充溢着愉快、从容和一股股干劲。

  这种“和”来自于哪里呢?首先来自于公平。在法士特的合资历程中,尤其体现了这一点。法士特的合资事宜早在90年代的“陕齿总厂”时期就提上日程。当时,旧的体制明显制约着企业的发展,同时资金长期短缺:1995年至2001年,企业没有拿到一分银行贷款,资金缺欠使企业眼睁睁地看着良机流失。合资成了当时不得已的选择。但是,职工又对此充满担心:大规模裁人是当时企业重组、改制的流行做法,许多企业的大部分工人被裁减、下岗。一时间,全厂上下人心不稳。管理层及时和职工代表沟通,向大家保证:损害工人利益的合资,其他条件再“优厚”,厂里也不会同意。在这几年间,包括国外跨国公司在内的多家中外公司对陕齿总厂有兴趣,前后有几个企业进行了仔细地考察,进入了实质性的谈判阶段。但是,这些合资方都提出裁减工人,有的甚至提出裁减一半工人甚至更多。尽管对方都在资本或技术方面提供不错的条件,为了维护职工利益,厂里拒绝了和其合作。有一家各方面条件都相当好的美国公司和陕齿总厂进行了整整3年的谈判,由于对方的全球业务背景,业内普遍认为这是最有前景的一次合资,但因为美方坚持只保留400名工人,厂里最后还是放弃了。公司领导层认为,合资是战略需要,但是绝不能因为合资而让职工利益受损。

  直到2001年,来自湖南的民营控股企业湘火炬,答应“一线职工一个不裁,从事生产经营的全部保留”,厂里才决定合资,双方按比例出资:湘火炬占51%,陕齿总厂占49%,合资组成新的法士特齿轮有限公司。

  正是最大限度地维护工人利益的做法,使法士特在合资中没有不平、怨恚,反而使职工的凝聚力和积极性得到增强,企业的优良传统得以保留,而且,利益受到充分维护的职工在以后的工作中表现出的积极性和协作性,使随后的分配制度人事制度等方面的企业改革有了良好的“心态环境”,可以说,公平是法士特“和”的前提和基础。

  “我们没有一下改制,而是小步走……等到最后了,职工完全适应新体制。”这是法士特的改制心得。当然,这里所说的改制指管理制度的革新方面,产权的“改制”,则于2001年合资后再没有进行过,使企业有一个稳定的产权结构。

  法士特人津津乐道于他们的渐近改革。在产权重组和现代企业制度被视为灵丹妙药的年代,许多企业家、主管政府认为,改革就要大干快上,机制转换就要大刀阔斧。法士特的决策层冷静地分析了企业现状,认为剧烈的变革恐怕效果未必好,决定走渐进改革、逐步推进的方式。法士特人注重制度变革,但是他们认为,制度毕竟是外在的形式范畴,而人的观念才是最根本的。如果说制度是形式,那么职工的观念和由此而来的行动就是内容,好的企业制度应该是制度和观念、行动的统一,是形式和内容的统一——这是管理中的“和”,既是哲学意义的,也是看得见摸得着的东西。在这样的“和”的理念指导下,法士特人不迷信现代企业制度,不盲目冒进的搞改革。在管理制度上,没有走一步到位的路子。正如当时西安市委书记栗战书对法士特的评价:积小改为大改,积小成为大成。

  而且,法士特人认为,国有企业自有许多优良传统,应该予以继承发扬。对国企的体制和文化,不是一味的否定,而是加以合理的扬弃。

  国有企业有哪些优良传统?法士特人这样描述他们保留下来的国企优良传统:管理规范,国家政策能得到落实;职工对企业有较深的感情;干部“吃苦在先”的传统;国企对职工福利关心的传统。没有全盘否定旧体制,对国企优良传统的认识和继承,也是法士特渐进改革的一部分。

  陕西一位经济学家说:企业管理变革要防止大开大合,企业的产权变革要有开有合。“一些企业的产权重组成了马拉松,一些企业反复进行产权重组,使企业无稳定的外部环境,职工心理乱纷纷。”一些企业反复进行“重组”,有些是重组不成功,有些则是一些人把重组当成了牟利手段,“重组”有开无合。法士特的产权重组,先是“大开”,然后“大合”,保持稳定的资本结构和企业环境,应该是其成功的重要原因。有业界人士戏言:李大开要是仅仅知道“大开”,而不“大合”,则法士特不成其为法士特。产权变革上的有“开”有“合”,管理变革上的防止大开大合的渐近改革,体现了法士特高超的管理技巧和战略水准。

  和即是合,本身蕴含着求真之义。只有符合中国实际情况,实际需求的产品,才能畅销。离开了国情和实际需求,谈技术、参数都是空泛的。

  1984年,法士特引进了美国的双中间轴生产技术,当时引进的是一个系列3个产品。就是这一个系列15吨范围的变速器,法士特生产了10年。到90年代,中国自身的需求特点越来越突出了:由于中国各地的区域差异很大,道路状况和发达国家不同,尤其是工矿和建筑工地,许多地方是土路山路,崎岖不平而且南北东西又有不同,中国的卡车经常超载……用欧美技术设计生产的产品,在实际使用中未必能满足需要。同时,各汽车厂在产品上越来越细化、特色化,对变速器的要求也不一样。

  中国特色的需求越来越明显,越来越强大。这对企业是机遇,也是不小的挑战:靠引进的产品模式是不够的,必须自行设计开发。不是所有的企业都能看清这点,各个企业所采取的战略又不尽同。法士特把满足国内特色需求放在企业生命线的地位上。为此,企业下大力气搞研发。上世纪90年代中期,中国重型汽车行业迎来一个冰霜期,整个行业大滑坡,当时的陕齿总厂也成了亏损企业,职工工资都不能及时发放。这个一直延续到1999年的“冰霜期”、行业调整期,正是法士特苦练内功,为满足“中国特色”做好准备时期。当然,研发从来没有停止过,这几年的研发设计的理念更清晰、承上启下的作用更突出。在最困难的这几年,企业在捉襟见肘地情况下挤出资金搞研发,在技术人员长期不懈地努力下,适合国内特色需求的产品不断出现。

  正是因为满足了国内需求,产品迅速被汽车厂家认可,被用户认可,法士特的市场占有率不断提高。

  2003年前后,是我国基建和重型工业大发展时期,国家对基础建设的巨大投入使各地的基本建设量急剧扩张,煤炭等能源开采和运输的大发展,都直接形成重型卡车的需求急剧增长。

  2004年,中国重型卡车生产出现了“井喷”,使变速器企业有了前所未有的好机遇。由于“内功”深厚,准备充分,由于设计生产出适应国内需求的变速器,技术上又领先国内,法士特在“井喷”中成了最大的赢家,市场地位进一步提高。记者了解到,法士特在2003年的战略目标是冲进全国“三甲”,这个目标不仅当年就实现了,而且连续多年成了“领头羊”,这才是真正的“跨越式”发展。

  在许多企业紧盯国际技术、国外经验、参数时,法士特紧扣中国的土地、道路、生产实际,以实事求是精神设计制造产品,一举登顶,成了中国变速器行业的“老大”。

  24岁的许亮在电脑前看着用户东风汽车厂的反馈意见,依然像个学生的他可能没有充分意识到,自己已经站到了中国参与全球技术竞争的最前沿上。

  在汽车工业和变速器领域,我国都是低点起步,奋力追赶的状态。法士特以数十人的科研队伍规模,以十余年时间,跨上了国内领先、国际知名的品牌地位,和单厂全球销量第一的市场地位,殊为难得。自主创新和技术人员发挥了关键作用。

  法士特在1984年引进的美国双中间轴技术曾是中国重型汽车变速器的主流技术,但进入90年代,重型汽车工业高速发展,原引进产品明显不适应需求。摆在法士特面前的有两条路:一是再次面向国外,继续引进;二是走创新之路,自主发展。法士特坚定选择了自主创新之路。当初,法士特引进的变速器产品,只有一个系列三个品种。对于引进技术,法士特不是简单地消化吸收,而是以此为基础,不断创新、发展和提高。为此,企业建立了专司新产品开发的技术研发中心,下设齿轮研究所和工艺研究所,紧盯市场变化和世界前沿技术,大力开发具有自主知识产权的新产品。

  “王所长每天晚上都在办公室。如果他办公室灯不亮,那就肯定出差了”,这是法士特职员的经验之谈,说的是齿轮研究所所长王顺利。而在法士特办公大楼,研究所的集体办公室,也经常灯火通明到深夜。

  齿轮研究所副所长杨林15岁考上大学,被称为“神童”,1988年,当年的神童从武汉工业学院毕业,来到陕西齿轮总厂,从此将自己的青春给了变速器研发。出现在记者面前的杨林相当低调,“我们与世界先进技术还是有差距”,“现在仅仅在部分技术上达到国际领先水平,整体技术还需要进一步的努力”。确实,他们面对的竞争对手是与西方汽车工业一同起步,百年积淀的欧美“托拉斯”,以起步晚了至少70年的基础与其竞争,艰巨性可想而知。难得的就是他们迎难而上、挑战强“敌”的精神,在一些方面取得的领先国际的成绩,更坚定了他们的这种信念。

  长着一张大众化关中人脸庞、来自西安市长安区的田虎说起“双中间轴”、“三中间轴”就有些激动。田虎在2006年作为主设计人员参与研发了“三中间轴”变速器,这是全球第一台“三中间轴”变速器,能明显提高大吨位卡车的爬坡性能,山西的拉煤车试用后反馈良好。该技术已申请了国家专利,这款叫“大力金刚”的变速器仅仅是研发人员2006年开发出的8个新产品之一。

  就是他们,助推法士特创造了奇迹。就是他们,在赶超欧美先进技术,逐步打破发达国家的技术垄断,让我国的汽车工业一步步前进。

  为什么法士特的技术人员有这么大而持久的创造力?这与重视技术人员是分不开的。在企业最困难、工资不能正常发放的1997年,企业挤出资金给技术人员发津贴——尽管只有区区200元,但是这种精神上的重视和关怀令人感奋。这种关怀使研发人员的主体得以保留。须知,那几年是中国变速器行业人才大流动的时期,在“三年困难时期”保留住研发队伍的主体,甚为不易。近年来,法士特每两年重奖一次研发人员,奖金不断提高。

  当然,仅有物质的保证、倾斜是不够的,更有一种环境、一种精神在起作用。王顺利总结说:企业有良好的环境,重视研发,重视知识分子;同时,企业的追求和社会责任感,让我们时时觉得,不仅仅为自己,为企业,也是为国家的崛起而工作。有技术人员这样说:“技术创新需要灵感,灵感需要好的心情心态,一个企业只有创造良好的氛围和人际,让职工心情舒畅,才能有高质量的创造”。看来,也正是“和”的环境,公平、和谐、充满以人为本的关怀的环境,才使法士特的技术人员,这些朴素的知识精英,持久拥有创造力。

  “李总就住楼上,常常和我们一起上班”,在普通职工眼中,总经理李大开的生活蛮“透明”。大部分老职工还习惯叫李大开“厂长”而不是“总经理”,老职工习惯说“我们厂”……办公大楼依然使用着90年代初的老式办公桌椅。在法士特,许多国有企业时代的习惯被保留下来,带着丝丝的亲切感。如果没有让大多数职工在发展中受益,是不可能有这一点的。作为年入30亿企业的老总,李大开深深刻下了“工人阶级”的烙印。这种简单和朴素也是法士特人给记者的总印象。

  西北工业大学毕业的赵琼曾经在车间工作三年,现在综合管理办公室,穿着蓝色工服笑容粲然。赵琼的不少同学在外资企业、政府、事业单位和学校、以及国有企业、民营企业工作。几年来,大家对不同的企业、单位有了一个共同的比较认识:政府单位人际关系最复杂,人最累;事业单位、学校次之;国有企业最“疲塌”,依然普遍存在人浮于事;当年大家曾经特别喜欢进外企,但是外资企业虽然没有人际关系的复杂,收入也不错,但是“关键技术、关键职位不可能给你”,发展空间有限,大家普遍感到不被信任;民营企业往往没有核心技术,短期行为明显,缺乏企业文化和较好的企业制度,因此很难找到归属感和社会价值感,“就是挣钱,谈不上别的”。在赵琼和她的同学们看来,法士特这样的合资企业是最好的:企业前景和个人前景都比较好,人际关系简单,付出就有回报,职位晋升和技术没有外资企业的壁垒,又有人情味。虽然这仅是“毕业生”的经验比较,但从一个侧面体现出法士特“和”的内涵。

  和是什么?朴素而精进的法士特人给了我们一个答案。和是公平,和是改革的稳妥渐进,和是求真,和是令人舒畅又能激励人的环境,和是制度和观念的和谐……和是目标:追求人文环境、职工福利的提升,同时,这些提升又大大促进企业的竞争力。“和”到底是目标还是手段?在法士特,已经融为一体,浑然难分。

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