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中日文化差异视角下日本在华企业管理制度变革

文章来源:未知 编辑:admin 发布日期:2018-08-01 22:40

  日本企业在我国工业化发展中起到了积极的作用,日本企业的先进技术、经营管理理念深刻影响了我国的很多企业。例如,日本的家电、电子产品和汽车不仅在我国具有很高的声誉,在世界范围内也都备受欢迎,我国同类企业在发展过程中都或多或少地吸取了日本企业的成功经验。由于中日两国文化根源具有较大的相似性,日本企业在我国的经营管理能够很快地融入本土。但由于我国文化的强大根治性和强势,日本企业在经理管理中无论是面对政府还是员工,都不可能完全按照日本本土的管理制度来执行,而需要巧妙地融入。融合也正是日本文化的优势所在,尤其是随着我国市场化水平的提高,企业经营管理逐渐与西方国家接轨,在华日本企业经营管理制度也将会有新的变化。

  我国是历史悠久的文明大国,我国古代的发展水平在世界范围内属于顶尖地位,孔孟文化在地域辽阔、人口众多的疆域内一直处于一个封闭和保守的状态。文化作为重要的教育和引导力量,统治者不允许过多的多元化思想给社会根基带来动荡,这也是儒家文化能够深深根植于我国社会的原因。儒家文化的核心在于“仁”,“推己及人”即为“仁”。中国人基于数千年的儒家文化形成的实现个人价值的“修、齐、治、平”的阶梯化发展精神是“仁”的最佳诠释。即对个人的最高评价和目标是“成己达人、兼爱天下”,而做人的最低标准是“己所不欲、勿施于人”,也就是“穷则独善其身,达则兼济天下”。因此,我国传统文化要求个人从基础的做人要推崇“仁、义、礼、智、信”,即做一个有“修”的人,进而以逐步实现“齐人”“治国”“平天下”。而“修”的衡量标准是“孝”“尊”“礼”“百善孝为先”“尊师重道”“非礼勿视、非礼无听、非礼勿言、非礼勿动”,这些标准都围绕着长辈、统治者、上级及他们制定的规矩而展开。此外,儒家文化的另一个核心是“中庸”,即不偏不倚、折中调和的处世之道,也就是“灰度”文化。“中庸之道”是我国文化区别于西方文化的重要方面,它不仅左右着普通个体的日常行为,在国家政策和制度的执行上也有体现。

  与我国相比,古代日本是一个封闭的岛国,在与外界文明产生交集之前长期处于狩猎发展阶段,未形成一个长期主导的强势文化体系。而当中国文明等周边文化东渡给日本带来剧烈的冲击后,日本深深感受到外来先进文化对于本国发展的巨大促进作用。因此从古至今,无论在哪一个统治者的管理下,日本民族都勇于吸收外来文化的精髓以提升自己。同时,日本的资源稀缺也迫使各种统治集团和族群抛开思想上的纷争,形成统一的利于国家和民族的发展理念。古代日本受到我国隋唐时期文化的影响最早,因此我国的儒家文化的精髓是日本文化的根基之一,这也是中日两国文化极为相似的原因。在后期,日本又将本国神道教与印度佛教思想进行了融合。并在明治维新时期,从封建社会转变为工业化社会的过程中吸收了美国和欧洲的西方现代文化。

  概括而言,我国文化具有强大的自我认同感和和归属感,儒家文化在未来将一直是中华文明的精髓和核心,同时也会有机地吸收外部文化的有益成分。而日本文化则至始至终在多元、融合、传承之间找到最佳平衡,始终坚持从不同文化中吸收精华。

  现代企业管理制度来源于西方国家,中日企业管理制度都是基于西方企业管理方法设计的。尤其是对于两国大型国际化企业而言,形式上的管理制度并没有太大的差异。但是由于两国文化的差异,企业管理制度的细节、执行,以及管理者的管理风格有明显不同。

  我国企业管理制度行文中,有大量的“中庸”表述,如“原则上”“特定范围内”等。这些带有“灰度”的表述表明,管理制度的很多细节并未明确标准化,而这些“灰度”的解释权在于制度的草拟者和领导者。而日本企业的管理制度都是程序化和标准化的表述,即使存在无法确定的内容也有相应的程序进行解释。因此,即使表面上中日企业都具备相同的管理制度体系,但是在落实时会有很大差异。我国企业的管理制度更多的是约束80%的企业经营和员工行为规则,20%则依靠企业拥有者、各层级主管的人为管控。企业规模越小,所有权越集中,人治的比重越大。而日本企业管理制度下,企业所有者、经营者、普通员工的地位相对平等,所有行为规范都按照清晰明确的标准执行。

  中日两国权力化水平相当,都有明显的层级制度和论资排辈的观念,但对等级和权威的定义不同。日本员工对制度和权威表现出绝对服从,而这些制度和权威主要是“社训”等公共的规则。而对上级和前辈的绝对服从,也仅因为上级能够成为公共规则的代表。日本企业提倡“经营即教育”,企业的管理制度对员工的道德规范、行为原则、工作作风和态度影响很大,能够对员工的家庭关系、社会关系产生直接影响。因此,员工对企业管理制度的遵从,会体现在个人生活习惯和理念上。而我国企业员工在将“独善其身”“中庸之道”带到企业中则发生了一定的扭曲,同时由于制度中人为的因素很大,因此对制度的遵从往往是被动的,个人生活准则和理念与在企业中的行为也存在两面性。

  很多日本企业,甚至是小作坊能够存在多年,并且在雇佣关系和管理制度上也相对稳定。日本企业对员工的培训和教育投入很大,并希望能够与员工达成长期的捆绑关系。日本企业员工也通常将在企业工作作为生活的一部分,归属感强烈。因此,日本企业管理制度在执行中能够很好地被所有者和员工尊为共同的准则,并朝着共同的目标一起发展。而我国企业无论是所有者还是员工,都存在对短期回报的过度追求,因此企业管理制度变化较大,企业所有者和员工很难形成牢固的利益共同体。

  日本企业的管理制度在本土文化环境下能够有效地发挥作用,但进入我国以后,一定程度上未跟上我国经济社会的发展,过分固守原有模式,导致日本企业在与我国本土企业、欧美跨国企业的竞争中逐渐显现颓势。

  日本企业的管理制度为日本带来了巨大的成功,在对华投资和产业转移过程中严格按照本土的管理制度进行经营。事实证明,在我国处于工业化成长期时,尽管日本企业的管理制度与我国文化相冲突,但是企业凭借技术、品牌和先进的管理制度,仍旧充分地利用我国的资源实现了投资收益的高效增长。但随着我国工业化水平提高、产业结构不断优化,本土企业也大量崛起,文化冲突问题开始显现。例如,日本企业崇尚“忠诚”,员工与企业要形成长期的联合体。资历越老、忠诚度更高的员工能够获得更好地晋升,而且人选确定后很少会改变。相比于日本企业员工,我国企业员工更倾向于个人发展前景趋势,稳定性相对较低。而且在当今形势下,日本企业显然不是优秀员工唯一和首位的选择。

  日本企业很多都以“会社”命名,这从字面上也体现出企业在日本社会中的地位,日本员工将企业作为家庭的外延。日本企业强调归属和忠诚的管理理念,以员工将企业视为大家庭为前提。日本员工在本国企业中工作时的主人翁意识很强,对企业的目标和经营质量具有高度的认同感。日本企业很少通过惩罚的方式来鞭策员工,也缺乏激励政策。我国员工在日本企业中缺乏正面的激励以提升积极性,同时也会因此利用惩罚制度缺失的空子,形成懒散和推卸责任的习惯。

  企业作为家庭的外延的结果是日本员工很多都是“工作狂”,排除其国内生存压力大的因素,日本文化中的意志和责任感也促使日本员工将心血奉献给企业,他们也有休闲娱乐,当那是为了更好地工作。据媒体报道,日本家庭主妇普遍对丈夫过早回家抱有怨言,怀疑其在企业里不受欢迎,反而要求其下班后应和同事、朋友多待在一起。而我国员工则普遍以家庭为中心,在没有照顾好家人的情况下,对企业长期付出心血无从谈起。尤其是新生代员工,生活压力相对较小,同时对实现人生价值的理解也与父辈存在巨大差异。日本企业如果仍然坚持照搬国内的管理制度,将会在我国未来的人力资源市场上面临巨大的挑战。

  我国本土企业的崛起和经济社会的进步,不可避免地将大大压缩在华日本企业的发展空间。但在很多领域,日本企业的产品和服务在我国市场上仍然具有很强的竞争力。同时我国巨大的市场还远未饱和,日本企业对在华发展仍持有乐观态度。但日本企业必须跟上时代的发展,发挥开放融合的优良文化传统,才能走出一片新的天地。

  我国社会对日本文化和企业管理一直都有极高的评价,而我国文化的独特魅力能够为日本企业在华发展提供帮助。我国文化提倡“因地制宜”“有容乃大”,而日本文化强调“忠诚”“责任”“执行”,这些文化的精髓如果能够相互融合,在不同的文化土壤中互相促进,那么将给企业带来更多生根发芽的机会。日本企业所有者和管理者要充分了解中国文化,不仅仅是宏观的文化传统,更重要的是文化力量对中国员工思维和行为方式、人生理念的影响。两国企业管理者通过加强私人之间的交流,密切地参与到彼此的社交关系中,从而获得企业管理制度种的文化和精神内核。

  从各国跨国企业的经验看,本地化是必然的趋势。例如,如华为公司的全球化在员工招聘、薪资制度、工作时间等方面都坚持走本土化道路,在保持公司核心管理制度和政策不动摇的前提下,分布于各个国家的子公司具有高度的经营自主权。日本企业应将国内总部核心管理制度和准则作为海外机构的基准纲领,而在实际的业务经营和人力资源方面实行符合当地实际情况的政策和规则。

  并不是所有国家的企业员工都有与日本本土员工一样的对待企业和工作的态度。在不同文化背景和社会经济发展阶段,员工与企业的关系、员工对待工作的认知和取舍差异极大。日本企业管理制度与欧美国家企业的相似度更高,这是因为欧美国家社会发展和工业文化十分发达,员工行为的制度和集体目标导向型更强。而在我国文化背景下,人的发展是最重要的前提,日本企业在华经营管理需要更加注重体现中国员工个人的发展。

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